央廣網(wǎng)河南分網(wǎng)消息 “很對不起大家，沒能把店撐下去，接下來一段時間努力爭取讓大家的投資都有回報�！苯�日，比逗公司執(zhí)行董事劉永杰，在五山比逗股東群里公布了投票結(jié)果，幾乎所有股東都選擇了店面拍賣轉(zhuǎn)讓，預(yù)估整個流程將在7月底前完成，目前已經(jīng)找到合適的轉(zhuǎn)讓方，正在洽談中。

　　兩年多前，廣州比逗網(wǎng)絡(luò)科技有限公司（以下簡稱“比逗”）含著“金鑰匙”出生，由社會股東控股、學(xué)生參股，之后屢獲國家、省級創(chuàng)業(yè)金獎，堪稱大學(xué)生創(chuàng)業(yè)的典范。當時，多個符合年輕人品味的品牌已拓展到全國一線城市，在校園市場擁有巨大影響力。據(jù)了解，潮酷網(wǎng)咖品牌——比逗網(wǎng)咖（比逗W）已在廣州、佛山覆蓋8家門店；復(fù)合型時尚餐飲品牌——比逗餐廳（比逗F）已在廣州、北京、天津、重慶、鄭州等地建立數(shù)家門店；城市新年輕族群專屬外賣品牌——比逗外賣（比逗M）已在廣州擁有一家旗艦店；致力于創(chuàng)意設(shè)計與傳播的團隊——比逗文化（比逗C）運營著擁有20萬用戶的生活態(tài)度公眾號——比逗Share，已積累了多個成功案例，為中小企業(yè)體驗升級、形象升級作有效的創(chuàng)意輸出。

　　然而，今年5月9日，劉永杰致股東的信件中寫道：餐廳店面經(jīng)營近3年，折舊情況開始加重，而周邊競爭壓力在不斷增大。盡管去年整年盈利情況良好，但自去年9月起，出現(xiàn)營業(yè)額同比下降、下降幅度逐月擴大趨勢。至今年3月，營業(yè)額同比下降幅度已達30%，接近跌破盈虧平衡點。裝修攤銷3年期已到，如需繼續(xù)經(jīng)營，扭轉(zhuǎn)虧損趨勢，則需要花一筆錢翻新。

　　劉永杰同時指出，由于很多股東即將畢業(yè)，受前段時間同品牌門店事件風(fēng)波影響，流轉(zhuǎn)招募宣傳難以展開。以目前情況來看，如果維持現(xiàn)狀，店面不進行翻修整改，營業(yè)額持續(xù)下滑，將難以扭轉(zhuǎn)跌破盈虧平衡點的趨勢。劉永杰認為，需要在畢業(yè)季結(jié)束前確定方案并且組織執(zhí)行，以免貽誤最佳處理時機。

　　3年前，大學(xué)生眾籌模式一下子讓比逗進入了大眾視野，此后，越來越多的大學(xué)生參與并開始復(fù)制其創(chuàng)業(yè)模式。但好景不長，不少創(chuàng)立之初受關(guān)注度很高的餐飲眾籌項目相繼夭折，近來，有關(guān)比逗餐廳勉力支撐和倒閉清算的消息曝光，對眾籌模式的質(zhì)疑與失望也越來越大，有人擔(dān)心說，眾籌會不會活生生地變成“眾愁”？

　　因為“窮”開起了餐廳

　　“你們當初怎么想到眾籌開餐廳的呢？”

　　“因為窮��！”陸珍妮脫口而出，2015年年末加入比逗網(wǎng)絡(luò)科技有限公司，如今她已經(jīng)是比逗品牌部的負責(zé)人了，而原負責(zé)人王海早已離開比逗。

　　作為國內(nèi)大學(xué)生首個眾籌項目，比逗在創(chuàng)業(yè)之初就吸引了眾多人的眼球。五山比逗餐廳當時的總投資約為100萬元，學(xué)生團隊7個人加起來也只有幾萬元。怎么才能籌到錢呢？劉永杰和他的創(chuàng)業(yè)團隊想了一個大膽的點子：眾籌。

　　他們的眾籌計劃是：眾籌股東每股1000元，每位最少需出資1000元，最多5000元，享有1~5股的分紅權(quán)。經(jīng)過一個多月的招募，有170多位眾籌股東加入，并募集到70多萬元的啟動資金�；I得了資金后，下一步就是選址。經(jīng)過一段時間的考察，他們在廣州五山地鐵站附近租了一間臨街的鋪位。170多位眾籌股東都竭力宣傳這間咖啡館，不僅自己來消費，還拉朋友來消費，開業(yè)兩個月，咖啡館的生意越來越好。

　　據(jù)不完全統(tǒng)計，成立之后，比逗先后獲得廣東省省級創(chuàng)業(yè)大賽冠軍、吳曉波全國公益創(chuàng)業(yè)大賽十強、南方人才杯第四屆“贏在廣州”大學(xué)生創(chuàng)業(yè)大賽第一名、2015廣東青年創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)大賽支持單位、掛牌青年大學(xué)生創(chuàng)業(yè)板、共青團中央2015年“鹽商杯”第二屆“創(chuàng)青春”中國青年創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)大賽初創(chuàng)組金獎等榮譽。

　　今年3月，重慶首家比逗餐廳開業(yè)，采用了全新升級的眾籌模式，陸珍妮解釋：“我們叫比逗2.0，而五山、大學(xué)城比逗是最原始的版本，叫1.0�！�

　　學(xué)生股東數(shù)量多權(quán)利小

　　五山店剛建立時，學(xué)生團隊持股占20%-30%。眾籌之后，有100多名學(xué)生股東加入，學(xué)生股東共持有40%股份，其余是社會資本。當時，股份1000元一股，學(xué)生最多只能投5股，且學(xué)生股東數(shù)量控制在200人以下。

　　由于股東數(shù)量龐大，不少眾籌項目“看上去很美”，但實際運營卻舉步維艱，甚至最后散伙。為了避免這種情況發(fā)生，比逗一開始就建立了自己的董事會，由核心運營團隊、校園股東、社會股東中的7人構(gòu)成，雖然每個眾籌股東都擁有建議權(quán)，但最終的決策權(quán)在專業(yè)的核心運營團隊手中。

　　學(xué)生眾籌創(chuàng)業(yè)面臨的另一個問題是“畢業(yè)”帶來的股東流動。畢業(yè)以后，離開了廣州的股東很難給比逗帶來地域性的資源。為此，比逗設(shè)置了學(xué)生股東畢業(yè)的股權(quán)流轉(zhuǎn)計劃。

　　對于第一批學(xué)生股東，兩年之后按貢獻度排名，挑選一部分成為永久股東，其余的學(xué)生股東畢業(yè)時，需將股份流轉(zhuǎn)給高校在校生。

　　按照股東簽訂的“出資協(xié)議”，股東享有財務(wù)知情權(quán)和監(jiān)督權(quán)，管理者會定期召開財務(wù)答疑會、提供餐廳營業(yè)額表、流水表以及每月報表供出資人查看和監(jiān)督。去年9月比逗公司還開發(fā)出一個信息公布平臺“比逗星球”，時刻更新店鋪營業(yè)數(shù)據(jù)，但是不少股東在“股東群”里仍表示不能及時查看最新營業(yè)狀況。

　　此外，普通股東中又會產(chǎn)生學(xué)生團隊人選，一般5至8人。在陸珍妮看來，有的股東認為沒能參與比逗事務(wù)，是因為沒有參與學(xué)生團隊工作�！坝傻觊L和專業(yè)全職團隊指導(dǎo)后，學(xué)生團隊獲得的經(jīng)驗更多，更清楚店鋪情況，并能了解項目運營，比逗線上線下的諸多活動都是他們在策劃與執(zhí)行”。

　　但管理各店鋪的學(xué)生團隊，對于總公司而言，卻只是“小透明”，不能參與總公司的運營，也不太了解相關(guān)情況。

　　陸珍妮無奈地說：“很難讓學(xué)生團隊與總公司直接接觸，但是我們總公司里也有從學(xué)生團隊升上來的學(xué)生�！�

　　興也眾籌，敗也眾籌

　　陳宇（化名）是五山店的學(xué)生股東之一，知道五山比逗股份流轉(zhuǎn)后，他一口氣投了5股，迄今，他已經(jīng)參與了一次分紅，拿到了1000元。 陸珍妮表示，五山店作為第一家比逗餐廳，運營情況一直都較為順利，保持盈利狀態(tài)，看到股東分紅很開心，自己也很開心。

　　然而，并不是所有的比逗餐廳都像五山、大學(xué)城那樣每年有較高的分紅。

　　去年年底至今，有關(guān)比逗餐廳部分門店勉強支撐甚至倒閉的報道陸續(xù)曝光，令不少學(xué)生股東擔(dān)憂，而這在陸珍妮眼里是很正常的。“餐飲經(jīng)營受很多因素限制，包括團隊實力、經(jīng)營情況、時間、選址、成本控制、營銷情況等。最近兩年，餐飲行業(yè)競爭激烈，廣州一些老字號飯店都倒閉了，比如大同飯店，整個大環(huán)境持續(xù)惡劣”。

　　這些新聞傳出來后，陸珍妮坦言，相關(guān)比逗店很有壓力，一些運營不錯的店也受到股東質(zhì)疑。對此如何應(yīng)對？她表示要兼顧經(jīng)營主體的想法，比如有的人想繼續(xù)做，有的人不想做下去，最終應(yīng)由股東決策�！叭绻麑W(xué)生團隊還愿意繼續(xù)做下去，我們也會支持他們的”。

　　“比逗餐廳和總公司不是男女朋友的關(guān)系，而是孩子和父母的關(guān)系，不能因為孩子考了一次60分，（就認為）以后不能考90分了！”陸珍妮說。

　　值得注意的是，比逗餐飲分為直營店與加盟店，就目前來說，只有五山、大學(xué)城比逗是直營的，而逸仙比逗、暨華比逗店則是加盟店。由于“比逗模式”公開后，有許多人響應(yīng)，許多學(xué)生想用比逗的模式完成自己的創(chuàng)業(yè)夢想，因此對經(jīng)過比逗公司篩選認可的學(xué)生團隊，將免費提供品牌授權(quán)、基礎(chǔ)運營。

　　“每個比逗分店都注冊成公司進行眾籌、獨立運營并自負盈虧，因此，學(xué)生團隊作為眾籌發(fā)起人，也要有一定的風(fēng)險意識�！标懻淠萏嵝颜f。

　　多次換血與轉(zhuǎn)型，還是原來的比逗嗎

　　“成長，并幫助他人成長”是比逗的核心理念，比逗模式讓一群90后大學(xué)生的“創(chuàng)業(yè)夢”走進了現(xiàn)實，然而創(chuàng)業(yè)到后期，發(fā)展與理念摩擦，問題開始出現(xiàn)。

　　3年間，比逗已經(jīng)發(fā)生多次轉(zhuǎn)型與核心領(lǐng)導(dǎo)團隊換血。2015年年中，比逗的團隊從原來的20余人，發(fā)展到200人，公司組織架構(gòu)也進行了一定的調(diào)整。不再是初期較為松散的組織架構(gòu)，而是全公司化運營，設(shè)立了市場部、品牌公關(guān)部、財務(wù)人事、產(chǎn)品部等諸多部門。

　　最大的調(diào)整是公司CEO的調(diào)整。前任CEO劉永杰創(chuàng)建了公司，但由于公司業(yè)務(wù)經(jīng)營方向發(fā)生了變化，公司內(nèi)部進行了調(diào)整。劉永杰開始負責(zé)公司新媒體運營，負責(zé)人事的楊弘浩成為新的CEO，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)公司事務(wù)。理順了組織架構(gòu)，公司進入快速成長期，僅半年時間，比逗就增加了3家高校分店。

　　2015年8月眾籌與社群分享平臺比逗Share上線后，比逗不再是一家純粹的西餐廳，而是一個“以眾籌模式建立的青年共享社區(qū)”，把眾籌的目標消費者通過社群分享平臺“圈”了起來。

　　從去年6月開始，公司開始轉(zhuǎn)型�！霸瓉淼牟蛷d還是主要品牌，由于比逗要把‘互聯(lián)網(wǎng)+’的概念做出來，確定把比逗西餐廳與比逗兩個品牌區(qū)分開來，主要是為了比逗走得更遠，做出更多比逗+的概念來�！标懻淠菡f。一個月后，CEO楊弘浩由于內(nèi)部矛盾原因辭職，這無疑給比逗帶來沖擊。

　　以一個多月一家網(wǎng)咖的速度開張，從去年年中開始，比逗至今已在廣州開了7家網(wǎng)咖，第8家燕塘店比逗網(wǎng)咖也即將開業(yè)�！熬W(wǎng)咖產(chǎn)品取代老本行——餐飲產(chǎn)品成為公司主打�！迸c比逗餐飲經(jīng)營模式不同，比逗網(wǎng)咖經(jīng)營主體不再是學(xué)生團隊，而是全職專業(yè)團隊，比逗公司進行品牌授權(quán)，管理運作，采取合伙人機制。

　　由于部分實體餐飲出現(xiàn)經(jīng)營問題，今年年初比逗又一次進行了戰(zhàn)略調(diào)整，整個團隊削減到10個人，僅分為業(yè)務(wù)部和品牌部。對于餐飲這方面，公司對非直營、不盈利的比逗店進行處理，走清算流程。與飛速擴張的網(wǎng)咖相比，比逗餐廳卻在一家家關(guān)閉。陸珍妮透露，仍在正常營業(yè)的比逗餐廳只剩下廣州的五山店、大學(xué)城店、天津大學(xué)城附近的“拾光比逗”以及重慶大學(xué)的比逗眾籌餐廳。

　　陸珍妮坦言，一直以來比逗公司都在為比逗餐飲店輸血，總體是處于虧損狀態(tài)的�！皠倓�(chuàng)業(yè)時熱情澎湃，但是幾年后冷靜下來，還是要回歸到商業(yè)本質(zhì)。創(chuàng)業(yè)也好，商業(yè)也好，本質(zhì)肯定是逐利的。年初的調(diào)整，我們也很痛苦，面對了各種壓力與質(zhì)疑�！睆囊陨锨闆r來看，比逗餐廳很有可能將被縮小甚至逐步取消�！耙院蟮氖虑檎l也說不準，就像去年我們也不知道現(xiàn)在會做網(wǎng)咖一樣”。

　　“當然，我們還是希望在保留眾籌基因、精神的同時，努力做好經(jīng)營�！标懻淠菡f。